En los últimos años hemos visto cómo las agencias creativas (grandes y pequeñas) han sido adquiridas por las grandes consultoras. Son movimientos empresariales que están dando forma a un nuevo modelo de agencia publicitaria y que la industria se ha esforzado por predecir y explicar. 

Desde la compra más sonada – la de Droga5 por Accenture Interactive – se ha dicho de todo; que las agencias son las que se estaban vendiendo por haber perdido fuerza de negociación con los clientes, o que simplemente son fusiones para abarcar cuanto más mejor en la cadena de valor. 

Sin embargo, el hecho de que las consultoras estén comprando creatividad no es desesperación de las agencias ni avaricia por parte de las consultoras. 

Yo definiría el movimiento más bien como un inteligente acto de supervivencia iniciado antes por el lado consultor que por el creativo. 

Si tomamos como referencia el ejemplo anterior, que es la fusión con mayor impacto, a poco que investiguemos encontramos que, según ellos mismos, el motivo no es otro que unir fuerzas para generar ‘experiencias’.

«To build a new agency model… with the power to engineer transformative brand experiences and infuse those experiences with the emotional and inspirational power of brand thinking and creativity».

Accenture Interactive

«We are big thinkers, and we are teaming with other big thinkers. While of course we have the need for great art directors and copywriters, and we hire them all the time, where we really sing—and sing well—is when we think big and apply that to broader experiences«.

David Droga

Lo que es necesario responder no es, por tanto, por qué las consultoras se interesan por las agencias. Lo que deberíamos resolver es por qué, quienes siempre han tenido un profundo conocimiento sobre los comportamientos sociales y del consumidor y son los primeros partners en la jerarquía de la cadena de valor, necesitan justo ahora creatividad. 

¿Acaso no se pueden crear experiencias con la gran capacidad tecnológica que tienen estas consultoras?

No.

La experiencia de cliente, experiencia de consumo, o experiencia a secas es una apelación directa a las emociones de las personas. Es una vuelta a una realidad de consumo que nunca se ha ido pero que la tecnología nos ha hecho olvidar. 

Las experiencias ni se crean, ni se generan, ni se producen. Las experiencias se diseñan. Y cuando hablamos de diseño hablamos de creatividad. Y cuando hablamos de creatividad hablamos de emociones. Y cuando hablamos de emociones hablamos, todavía, de seres humanos. Y éste debe ser el foco central de todo proceso creativo donde se diseñe una experiencia.

Tanto que, por mucho que parezca que ahora todo el marketing debe ser experiencial (emocional), esto no es para nada algo nuevo. Ya a finales del S.XIX y a lo largo de todo el S.XX el mundo del diseño y del arte acudieron al del marketing y la publicidad (y viceversa) en forma de cartel, muy vinculado a las vanguardias. Impresionismo, Surrealismo, Cubismo… manifestaciones absolutas de las emociones humanas que emanaban de algunas de las mentes más creativas que el mundo moderno ha conocido.

«En los últimos años del siglo XIX y primeras décadas del XX, los presupuestos de los que partían ambos lenguajes estaban en sintonía, de hecho en muchos casos se trataba de artistas que realizaban publicidad y viceversa.» (Pérez Gauli, 1998)

Contemporáneamente proliferaban los grandes almacenes. Esos retailers de entonces configuraron los primeros espacios donde se diseñaron experiencias de consumo a conciencia. Y no sólo el espacio, sino también los objetos. Todo estaba diseñado para emocionarnos y, por lo tanto, vender.

Todo esto es lo que el filósofo Gilles Lipovetsky ha denominado Capitalismo Artístico y que tiene su apogeo en los años 60 en EE.UU y en los 80 y 90 en España. Épocas en las que estábamos seguros de que la creatividad vendía:

«Con la creación de Le Bon Marché, los primeros almacenes de París, el comercio se convierte en un teatro. […] La presentación y la puesta en escena del producto cobran a partir de entonces una importancia de primer orden.»

«A partir de los cincuenta, […] el vínculo entre arte y economía se generaliza. Se institucionaliza en el capitalismo esta combinación de beneficio y estetización, rentabilidad e imaginación, cálculo económico y ensoñación sensorial.»

«¿Qué diferencia hoy una galería de arte de una tienda de moda?«

¿Quiénes fueron los responsables de que negocio y arte se fusionaran y del surgimiento de este Capitalismo Artístico al que se refiere Lipovetsky?

Los empresarios que llamaron a diseñadores. Y los diseñadores que les dijeron que sí.

Hubo una época en la que las grandes corporaciones atribuyeron valor de negocio a las mentes creativas. De hecho,  los primeros consultores fueron creativos. Concretamente diseñadores.

Por hacer un breve repaso, a finales del s. XIX, coincidiendo con los inicios del capitalismo artístico, surge en Inglaterra el movimiento Arts and Crafts como reacción a la deshumanización y la falta de sensibilidad que los sistemas de producción en masa y un exceso de industrialización habían provocado (Vogel, M. 2009).

«The Arts and Crafts movement was a reaction against the process of
industrial production, emphasizing the quality of the product and experience created for consumers
«.

«By the end of the nineteenth century, the two clear sides of the argument
about how best to manage change were fully developed. On one side were the
industrialists, represented by Carnegie, Rockefeller, J.P. Morgan, and Ford.
Supported by Fredrick Taylor’s theories of scientific production, they promoted the rapid growth of the modern corporation. The opposing position was held by Arts and Crafts advocates, represented at that time by Charles Rennie Mackintosh, the Viennese Secessionists, Frank Lloyd Wright, and Gustav Stickley, who extolled human-scale production and consumption».

Esta «ideología» del diseño en defensa de lo humano y lo artístico ante la amenaza tecnológica recorrió Europa entre finales del siglo XIX y principios del XX, sentando las  bases conceptuales sobre las que luego se fundaría la Bauhaus, escuela que por primera vez planteó una «ciencia del diseño» abogando por el equilibrio entre arte, ciencia y negocio.

Esto es lo que más tarde se llamaría Design Thinking.

De las influencias de la Bauhaus nacieron los primeros diseñadores que realizaron los primeros trabajos de consultoría estratégica y diseñaron nuevos modelos de negocio, uniendo diseño e ingeniería, ciencia y arte, “magia” y matemática. Esto cobró especial relevancia cuando estas visiones se entremezclaron con la cultura capitalista y de producción en masa norteamericana (Vogel, M. 2009).

«Where the influence of the Bauhaus in America originated primarily in education and then moved into practice, the success of these designer influenced the content of the curriculum of American design programs, which began to graduate practitioners who could fill the demand for corporate and consulting designers»

Recordemos algunos de ellos y su reconocidos trabajos de «consultoría estratégica» a través del diseño de experiencias (Vogel, M. 2009):

Peter Behrens’s  & AEG

“Behrens’s work is particularly notable in that he designed not only AEG’s buildings and products but also the company’s corporate identity and print advertising”. 

Walter Gropius y Ludwig Mies van der Rohe.

“The Bauhaus, founded in 1919 by Gropius, was the first school in the twentieth century to take Behrens’s ideas and translate them into a curriculum for higher education”.

Harley Earl & GM

Harley Earl, GM’s head of color and trim from 1927 to 1959, was the first designer in the United States to apply market segmentation in a strategic way to the design of cars”. 

Henry Dreyfuss & AT&T

“The Dreyfuss phone for AT&T was the first attempt to integrate human factors into the integrated speaker/receiver […] His work formed a unique argument within the emerging field of human factors/ergonomics by always emphasizing the need for logical approaches that produced elegant solutions.[…] He expressed those ideas in his 1955 book, Designing for People.

Raymond Loewy  &  Coldspot

“Loewy merged aesthetics, materials, and manufacturing to transform the loud and ugly electric refrigerator of the 1920s into  a modern kitchen appliance. The consumer response was immediate. In one year, sales of the Sears’ Cold Spot increased from 65,000 to 250,000 units—without any significant change in core technology”. 

Paul Rand and Elliot Noyes & IBM

 “One of the first strategic design decisions Rand and Noyes conceived for International Business Machines was to reduce its long and awkward name to IBM. Modern identities, they believed, needed to be easy to read and pronounce in all applications and all languages”.

Cuando arte y negocio se unen es cuando la creatividad se comienza a teorizar y a convertir en proceso, lo que provocó que las técnicas proliferaran. Se democratizó la creatividad como herramienta que solucionaba problemas más allá de lo puramente emocional.

En 1961 se publica un libro titulado Synectics de William J.J. Gordon y George Prince, quienes proponen una metodología creativa para la solución de problemas. El libro partía de la asunción de que la creatividad podía ser aprendida.

Como dato, este libro fue creado en el seno de la consultora  Arthur D. Little Invention Design Unit en los 50, donde ambos trabajaban. 

“Synectics is a way to approach creativity and problem-solving in a rational
way
”.

Esta tendencia llega hasta el mundo de la publicidad, donde Alex Fackney Osborn (la O de BBDO) desarrolla la técnica creativa del brainstorming  en el libro How To Think Up, 1963.

En 1971, surge un libro titulado The Universal Traveler: A Soft-Systems Guide to Creativity, Problem-Solving, and the Process of Reaching Goals

“The Universal Traveler is more than a guide to creative problem-solving and clear thinking; it is your passport to success. The process described is universally relevant; based on the premise that any problem, dream, or aspiration, no matter its size or degree of complexity, can benefit from the same logical and orderly «systematic» process employed to solve world-level problems.” (Popova, M. 2011)

experience_design_2

Cabe destacar el parecido razonable de este último título con las etapas de la conocida y desgatada por el uso metodología del design thinking.

“A curious metaphorical travel guide to creative problem-solving, originally published in 1971 by researchers Don Koberg and Jim Bagnall, offering
what’s essentially a blueprint to design thinking nearly four decades before
design thinking was a buzzword”.

experience_design_1

Sin embargo es un libro que, literalmente, busca estimular el pensamiento creativo.

Vemos cómo la creatividad ha estado profundamente integrada en el seno de las corporaciones durante todo el s. XX. y cuyo principal objeto ha sido el diseño de experiencias de marca.

Design consultancy, strategic design, human-centered design, user experience, o design thinking son términos bajo los que se han creado grandes consultoras. Términos que por estar ahora de moda en el mundo empresarial parecen nuevos y  totalmente desligados de su origen y finalidad, que es la creatividad. 

¿Qué ha pasado? ¿Cuándo se produce esta ruptura de la emocionalidad de la experiencia que sólo la creatividad es capaz de imprimirle a una marca?

Como dije al principio, la tecnología nos lo ha hecho olvidar. Siendo específicos, los datos.

Cuando termina el s. XX llega la disrupción digital y seguidamente la crisis financiera. Todo se para y todo parece reducirse a start ups, economía de plataformas, big data e inteligencia artificial. La creatividad parece quedar al servicio de la tecnología y las consultoras se convierten en grandes conglomerados tecnológicos capacitados para hacer posible cualquier cosa con tecnología.

Esta disrupción digital permite también a las marcas tener por primera vez un contacto directo en tiempo real con los consumidores, obligándolas a tener que diseñar sus propias experiencias, más allá del diseño del propio objeto, lo que antes corría a cargo de los retailers de toda la vida. 

Por ejemplo, antes era el Corte Inglés quien diseñaba y ofrecía la experiencia y no la marca en sí. Devolvernos el dinero si no estábamos satisfechos y poder ir al cine o a un restaurante después de comprar. Pero si la TV o las zapatillas salían malas no exigíamos nada a Samsung ni a Nike por Twitter. Se llevaba la bronca El Corte Inglés. Pero esto cambia, como decimos, con la disrupción digital.

En este momento, donde las marcas tienen que «diseñar» su presencia digital y ofrecer una experiencia que corriera por su propia cuenta, las consultoras comienzan a orquestar grandes ecosistemas automatizados de recolección de datos, aprovechados luego para segmentar y personalizar. 

Ante la seguridad que el dato le ofrece al empresario, la creatividad es entonces algo que viene después, algo secundario, algo que no se puede medir y que no se sabe cuánto retorno da. 

“CMOs found growth through technology investments to improve customer
experiences and loyalty (while also insourcing and slashing agency fees”.(Patisall, J. 2019)

En esta economía de la big data es cuando se produce la explosión de las big techs que durante años habían estado engordando (Google, Amazon, Apple y Facebook). Engordando tanto que su origen tecnológico ya se quedaba con hambre. Y es que cuando todo converge en software, las tecnológicas ya no son tecnológicas sino entretenimiento, retailers, banca o automoción.

“Facebook is incessantly churning out new products and seems unfazed when they don’t stick, Google has built an empire on diverse products, and Amazon is positioning itself to exploit developments in areas like the Internet of Things […] The world’s biggest tech companies are all in on diversification – it is often the difference between success and domination”. (Monds, Ch. 2019)

Da la casualidad de que estas cuatro grandes «nativas digitales» son las primeras que basaron y basan sus innovaciones en la experiencia de usuario, aplicando las ciencias humanas.

Apple es lo que es por ofrecer una de las mejores experiencias de consumo, tanto en digital como en retail. Amazon abrió su tienda física precisamente para ello. Google es la página de inicio de prácticamente todos los usuarios de internet occidentales… y Facebook tiene a Instagram, lugar donde pasan horas y horas millones de personas al día. Todo ello con filosofías basadas en «poner al usuario en el centro». 

Apple desarrolló su iMac junto la consultora FrogDesign, fundada por Hartmut Esslinger (procedente de la escuela de Ulm, originariamiente fundada por alumnos de la Bauhauss).

Anteriormente Apple diseñó su mouse junto con IDEO (consultora que divulgó el término Design Thinking, técnica que ya hemos visto de dónde viene).

También sabemos que estas techs han estado gestionadas por top managers defensores del potencial de la creatividad para generar negocio, algo poco común en los board members donde se toman las grandes decisiones de las compañías, digamos «tradicionales». Steve Jobs es el primero que nos viene a la cabeza. Pero sólo hace falta ver qué tipo de perfiles están liderando el trabajo de estas compañías. Algunos de ellos incluso con backgrounds publicitarios. Por citar algunos:

Steve Selzer

 “As Design Manager at Airbnb, Steve led a multi-disciplinary team of researchers, designers, content strategists, and program managers. He was instrumental in the launch of Airbnb for Work — Airbnb’s first B2B offering and fastest growing new business — as well as Airbnb Experiences, Payments, and more. Prior to Airbnb, Steve was a Creative Director at Frog. There he led research and design for clients including Disney, Verizon, Chase, Westfield, and more”. (https://www.steveselzer.com/about)

Forest Young  

“Prior to joining Wolff Olins, I led design at West alongside Allison Johnson former Apple CMO, creating categories for the world’s most promising early stage companies. Earlier in my career, I served as Interbrand’s Senior Creative Director, supporting a portfolio of critical technology accounts including AT&T, Google, Microsoft and Vine”. (https://www.wolffolins.com/)

Ratna Desai 

Product Design. Strategy. Vision. Reconciling humanity + technology + business + policy. Director of Product Design @Netflix. Formerly UX Lead @Google. (https://twitter.com/ratnadesai1?lang=es)

Sabidos del dominio transversal actual de las empresas tecnológicas, pongamos entonces que soy Banco Santander, Barceló Hoteles o Movistar  y tengo que competir con Apple, con Airbnb o con Netflix, y acudo a mi consultor y le pregunto cómo lo hago. 

Mi consultor, lo primero que pensaría (pero no me diría) es que en un momento en el que la tecnología converge en todo, no podemos competir con una tecnológica con más tecnología. Porque la tecnología para estas compañías es sólo una herramienta al servicio de lo que realmente tiene la capacidad de generar valor de negocio y diferenciación en el mercado:  la creatividad.

Lo siguiente que haría mi consultor, al darse cuenta de esto y tras mirarse a sí mismo, es pensar que, si no actúa, la creatividad le comería su trozo del pastel. Porque Santander, Inditex o Movistar irían en busca de lo que de verdad necesitan. Lo que ya buscaron IBM, AEG o General Motors. Y la creatividad podría fácilmente colocarse en el primer eslabón de la cadena de valor y ser parte troncal de la toma de decisiones de negocio a largo plazo que es, en efecto, lo que ha ocurrido.

Y es que no hay industria que no tenga que replantearse a sí misma para poder seguir existiendo. Porque para vender ya no basta sólo con tecnología, ni con datos, ni con spots en la TV. Porque la experiencia es diseñar un modo de relacionarse con personas ofreciéndoles un valor real que posee un potencial de construcción de marca mayor que cualquier pieza publicitaria que se conciba aisladamente.

Las agencias de publicidad hemos reducido el capital creativo a copies y diseñadores gráficos, es decir, a la fase de la ejecución de la comunicación, sin haber sido capaces de ver que la consultoría de negocio es un ámbito con base creativa. 

Estamos en un momento en el que las grandes compañías y el mundo en general no necesitan inventar sino reinventar(se). Y eso es exactamente de lo que son capaces las mentes creativas.

“La creatividad no se limita a crear cosas nuevas sino a hacer que nos replanteemos nuestra forma de ver el mundo, algo que una máquina nunca será capaz de hacer”.


  • BLOOM, D. (2019) “Tech And Data Are Turning The Ad Agency Business Upside Down Too”. Forbes.
  • PÉREZ GAULI, J.C. (1998) “La publicidad como arte y el arte como publicidad”. Universidad Complutense de Madrid. Madrid.
  • CHECA GODOY, A. (2017) “Teoría e Historia del Cartel Publicitario”. Síntesis. Madrid.
  • VICENTE, A. Entrevista a Gilles Lipovetsky. Recuperado de Icon. El País. 29 de abril de 2015.
  • SARABIA, B. Entrevista a Gilles Lipovetsky. Recuperado de El Cultural. El Mundo. 6 de marzo de 2015.
  • M. VOGEL, C. (2009) “Notes on the Evolution of Design Thinking: A Work in Progress”. College of Design, Architecture, Art, and Planning. University of Cincinnati.
  • POPOVA, M. (2011) “The Universal Traveler: A Vintage Guide to Creative Problem-Solving”. Brainpickings.org.
  • WILMOT, S. “Tech Consultants Are the New Mad Men”. Recuperado de The Wall Street Journal. 9 de noviembre de 2018.
  • PATISALL, J. (2019) “The Pendulum Swings Back To Creativity: Decoding Accenture Interactive’s Droga5 Deal”. Recuperado de Forrester.
  • SAMMONDS, Ch. (2019) “The importance of diversification in tech”. Recuperado de The Innovation Enterprise.
  • “Hochschule für Gestaltung”. (Sin fecha). En Wikipedia
  • BOHN. D; PAVIC, V. (2019) “A Photo History of Frog, the Company that Designed the Original Mac”. The Verge.
  • DORRANCE KELLY, S. (2019) “Por qué la IA no puede ser creativa”. MIT Technology Review.

Sobre el autor:

Vicente Gallego es Publicista y responsable del departamento de estrategia de una agencia de comunicación en Barcelona. Cursa estudios en Antropología social y cultural, una disciplina que considera cada día más necesaria y que da sentido a la experiencia obtenida durante su carrera profesional.


Comparte este artículo: